De toutes les observations et recherches menées ces dernières années, j'ai pris connaissance de quelques éléments sur l'état actuel du management dans les grandes organisations françaises loin des sordides clichés caricaturaux et que je compte partager. Il semble que ce n'est pas seulement la structure de l'organisation qui influence le comportement des acteurs « qui l'habitent » (adhésion, résistance ou rébellion) mais aussi la manière dont ils la « vivent », comment elle est socialisée, c'est-à-dire, la manière dont la structure organisationnelle est traitée dans les représentations sociales, comment ses différents éléments sont ancrés dans les réalités du passé, comment ces images, valeurs et symboles passent au filtre de l'imaginaire des acteurs et se reconstituent dans confrontations interindividuelles et collectives.
Ainsi, dans une étude relativement poussée menée entre 1997 et 2000 sur les centres de tri de La Poste (1) et depuis lors dans un constat d'actualisation continue, on constate qu'une grande partie de l'effectif reproche aux responsables d'avoir opéré un changement en 93 d'un management qui n'a pas tenu compte de la réalité des gens du « terrain » ou, en d'autres termes, qui n'est pas parti de l'existant pour développer une science postale du management. Ce que l'on remarque de prime abord dans cette étude, c'est la pluralité conflictuelle des représentations du management (modèles, structure, politique, objectifs, systèmes de décision, rôle et engagement des acteurs, etc.). Mal perçues et peu traitées par les managers, nombre de ces réalités managériales se sont construites, transformées, voire cristallisées, sur des espaces vides de sens, sur des espaces de discours évacués par les dirigeants. De plus, la part de l'air du temps dans l'entreprise, nouvelle agora sociale, est particulièrement significative. Il m'a semblé que ce problème n'était pas spécifique aux magasins du groupe La Poste, qu'on l'observait dans un large éventail de grandes organisations à la française. Je me rends compte que ces propos auraient pu être adressés à n'importe quelle grande organisation à la française que certains qualifient techniquement, apparemment à juste titre, de bureaucratique.
Il ressort également que, face au risque accru de dysfonctionnement dans les établissements, identifié comme « risque social », les résultats obtenus par la conduite du changement depuis 1991 pourraient s'avérer pires que le mal que la direction de l'organisation voulait faire. éradiquer, et ce malgré un calme apparent et relatif dans de nombreux établissements. Il s'avère que les anciens grands mouvements sociaux, dans leur caractère festif, offraient un système de régulation sociale et de compensation collective aux frustrations d'un monde de séduction et de sollicitation. La disparition de ces fêtes cathartiques qu'étaient les grandes grèves oblige les gens à chercher des solutions individuelles temporaires, partielles ou radicales à leur insatisfaction sociale, leur mal-être au travail, voire leur souffrance. Ils les retrouvent soit en évitement, en soumission discrète ou en psychiatrie dès que les perspectives de promotion s'estompent derrière la structure pyramidale hiérarchisée lue trop fermée et peuvent aller d'une solution à l'autre jusqu'à "rechercher" dans l'une d'entre elles un système radical, comme dans un contrecoup quand le temps et l'intensité atteignent un certain seuil moral.
Ce n'est donc pas seulement de la structure ou seulement de la socialisation que l'individu prend la décision finale d'adopter ces attitudes orientées vers les solutions, mais très certainement aussi de sa propre histoire de vie nourrissant son imaginaire d'où il voit un ensemble de routes, de passages dans "un monde de possibilités". Le manque d'homogénéité culturelle et managériale dans l'organisation, la multiplication des attitudes d'abandon chez le personnel, la généralisation des stratégies individualistes et la redondance des conflits sociaux locaux dont le niveau de violence augmente (enlèvements, menaces et violences physiques, agressions dans le logement et agressions sur sa propre propriété), conduisent à des situations apparemment calmes sur place mais socialement explosives : c'est un Loch Ness à la surface lisse mais contenant une hydre.
J'écrivais alors, en juin 2000, et disais lors d'un colloque Psychanalyse et Management à HEC, Jouy en Josas, qu'il était difficile d'envisager les prochaines formes d'expression de cette violence à venir. S'il était possible, dans le passé, de prévoir des explosions sociales et quelles sortes d'explosions pouvaient avoir lieu, on ne savait plus alors quel genre d'événement pouvait être produit par cette somme de problèmes individuels pour lesquels aucun acte social n'est plus approprié. organiser le départ. La déconstruction des rites matchistes de régulation des conflits par la violence « ordinaire » standardisée et le développement social de postures plus féminines de peur taboue de toute violence physique ont contribué à cette incontrôlabilité de la violence naissante : là où les systèmes sociaux savaient stopper rituellement la violence naissante. la culture de substitution particulièrement « féminisée » n'offrait plus de mode de régulation de la violence physique et libérait l'accès à davantage de violence morale. Nous savions seulement que nous avions, ensemble, quelques symptômes d'une éventuelle implosion sociale dans la rupture des liens sociaux. Depuis, de nombreux événements ont montré la réalité actuelle (L'usine Heineken où des employés menaçaient de faire sauter l'usine avec des bonbonnes de gaz ; à la fermeture de l'usine Moulinex où le journal de 19 heures parut sur FR3 un agent, faisant un piquet, devant de l'entrée déclarant, désignant le toit de l'établissement chargé d'explosifs : "Dolly or boom!").
Cette disparition des grands mouvements sociaux, rites festifs et cathartiques, s'est produite bien avant "décembre" 1995 sans bénéficier de mouvements sociaux locaux aux caractéristiques similaires. Cette disparition est compensée par des stratégies individuelles et tribales. Ce phénomène participe, dans la mesure où il en est influencé, à l'évolution sociétale vers une individuation des rapports sociaux érigée en système culturel.
(1) Jean-Marc SAURET – Contribution à une sociologie du management, le cas des centres de tri de La Poste, thèse de doctorat, Paris 5 R. Descarte, 6 juin 2000. Si l'interdépendance des savoir-faire a structuré un système social de solidarité jusque vers les années 1970, l'évolution technologique qui ne nous construira pas un monde meilleur (perte de la religion du progrès), le développement du consumérisme portant un discours légitimant nos désirs et nos plaisirs, l'industrialisation de nos prothèses de Communication (téléphones mobiles, Internet et autres NTIC) et de production ont contribué à nous installer peu à peu dans une voie parallélépipédique de recherche de jouissance et d'identité. Ce mode sociétal structure en effet les modes culturels dans les grandes organisations. D'autant plus que l'entreprise est devenue, avec la famille mixte, une institution importante de notre système social.
Dans "un désert structurel", parce que certains salariés et collaborateurs nous ont dit qu'ils conçoivent ainsi leur environnement de travail, un peu comme dans un univers absurde de Becket, où les règles et les modes de fonctionnement social sont de plus en plus déconstruits, les phénomènes d'empathie et le leadership affectif ou charismatique se développe en substitution de toutes les règles d'autorité jusqu'alors structurelles ou structurées sur le chemin de la confiance.
Les changements structurels (marchés, métiers, réseaux, etc. ) ont conduit les entreprises à des changements organisationnels qui, selon la nature de leurs comportements, ont contrecarré, détruit ou utilisé le lien social construit sur la culture syndicale de la lutte des classes. Ces changements culturels intra-entreprises, bien qu'ils aient tous un caractère radical et définitif, trouvent des ancrages liés à leurs propres histoires endogènes. Par exemple, ces ruptures -sur l'individualisation des conduites- ont renforcé à La Poste l'existence d'une culture bicéphale introduite par les réformes menées en 1991 et 1993. Elle se caractérise par une opposition de deux cultures. Un ancien, « fonctionnaire », repose sur la valeur de défense du service public et de promotion d'une « société égalitaire ». Il est ancré dans la culture syndicale de la lutte des classes. L'autre, industrielle et commerciale, repose sur la valeur de la satisfaction client et la promotion d'une « société équitable ». Elle trouve ses racines dans le développement des activités commerciales et bancaires.
La soumission du gouvernement de ce type d'organisation aux fluctuations politiques (pour certaines organisations le pendule droite-gauche, pour d'autres la fluctuation des intérêts des principaux actionnaires) soumet l'objectif et la mission de l'organisation au débat public et interne.. Ce flou directionnel génère des problèmes d'identité interne, des incertitudes sur l'avenir et une opacité sur la politique managériale. Elle témoigne de l'absence d'une philosophie managériale structurante, fait commun à un grand nombre d'entreprises productives ou de services. Si l'on voit ce phénomène particulièrement développé dans cette entreprise de La Poste, il est bien présent dans toute organisation, grande ou petite, à des degrés divers. La prise en compte des premiers symptômes avait déjà donné naissance dans les années 1960 aux différentes théories managériales dites de « Contingence ».
Nous avons vu que les cadres intermédiaires étaient, en termes de gestion, dans la position d'un fer rouge entre le marteau et l'enclume. Leur résistance au management et la pluralité de leurs attitudes viennent du fait qu'ils doivent jongler entre les ordres à transmettre, les demandes d'informations à la base, les réalités situationnelles des agents et la réticence à écouter de certains dirigeants. Ceux-ci, isolés dans leurs territoires, semblent convaincus que, d'un simple coup d'œil, ils connaissent suffisamment leur organisation pour décider "de l'essentiel", gérer avec intelligence ou parfois simplement "sauver le mobilier". Ces distorsions managériales proviennent d'une pluralité de réalités inconsidérées. La pertinence de la gestion d'un établissement à vocation de service au grand public dépend de la prise en compte systématique de la réalité des agents qui y agissent, de leur connaissance du terrain, de leur intelligence de faire et de leurs visions du monde et de l'entreprise, c'est-à-dire l'intelligence organisationnelle.
De manière générique, nous avons semblé comprendre que l'intérêt de l'entrepreneuriat réside dans le fait que l'imaginaire porte le monde qui nous manque et pour l'avènement duquel nous sommes nous-mêmes disposés à aligner les démarches et les efforts. Ce n'est donc pas la réalité physique, quantifiable et mesurable de l'établissement et de l'environnement de travail qui est importante et prise en compte par les agents dans leur réalité, mais la symbolique qui correspond à l'environnement de travail dans la relation que le sujet entretient avec lui (les murs, les machines et le courrier) et ses compagnons. L'environnement de travail évolue vers un lieu de faible investissement affectif, donc de nature relativement neutre. Bien que la fierté d'appartenance et la fierté des résultats trouvent des terrains d'investissement, l'établissement semble n'être, pour ces salariés, qu'un "coin de leur vie". L'insatisfaction au travail est parfois l'objectif de dernier recours, quand tous les autres secteurs de leur existence les submergent (échecs, dettes ou exclusions d'ordre économique, social ou affectif).
A l'heure où la modernité est représentée par les technologies de l'information et la communication totale, où tout va trop vite, c'est la référence au passé qui peut inspirer confiance et solidité, favorisant ainsi l'émergence de diachroniques ethniques, d'identités religieuses ou philosophiques. On pourrait alors dire, d'un point de vue strictement constructiviste, que les protagonistes de la réforme de 1991 (dirigeants, ministres et syndicalistes) avaient des attitudes cohérentes avec leurs représentations de la réalité. En d'autres termes, leur vision de la réalité qui les a conduits semble être qu'il y aurait une réalité unique et objective dans le monde, pleinement et directement accessible à eux avec leurs seuls yeux, leur donnant suffisamment d'autorité pour juger et décider par eux-mêmes. Cette attitude est pérenne chez de nombreux managers. C'est une position épistémologique culturelle. L'inconvénient est qu'il n'a qu'une réalité culturelle et aucun ancrage dans la réalité cognitive. Ce que l'approche constructiviste nous enseigne, c'est qu'il y a autant de réalité que d'observateurs des faits, que la réalité n'est rien d'autre que la conscience que nous avons de la réalité. Si je me réfère à Paul Watzlavick à ce sujet, je pense aussi à Arthur Schopenhauer qui écrivait déjà en 1816 que « la réalité est un objet pour un sujet qui la regarde. S'il n'y a pas de sujet pour la regarder, l'objet disparaît. »
Enfin, concernant le team building, nous avons compris que les acteurs, en général, adhèrent à une vision du monde mise en perspective où se situe leur propre individualité. Ils reconnaissent un avenir où cette situation leur convient et est conforme à leur Soi Supérieur, à leurs rôles individuels et sociaux. Cette vision du monde leur donne une représentation de leur propre objectif. Il nous semble que l'adéquation de ces différentes visions, et le fait qu'elles soient socialement partagées, constituent les cadres normatifs de leur adhésion. Sans ces représentations partagées, l'évaluation des limites et le partage des problèmes sont compromis. Il y a donc une distorsion de la représentation lourde de conséquences qui, dans la gestion des entreprises, n'est ni maîtrisée ni prise en compte.
2. Les attentes des managers Au cours de nos différentes rencontres, que ce soit dans le cadre d'études, de conseils, de coaching ou de formation, les managers expriment un certain nombre de demandes, d'attentes ou simplement de questions sur leur rôle, sur les objectifs de l'organisation ou les intentions de ses dirigeants. Ce qui caractérise ces discours, dans une écoute brute de premier niveau, c'est l'hétérogénéité des attitudes et des visions. Les interprétations sur les lieux dépourvus de sens prennent la forme d'interprétations et de conjectures. Ils sont à la croisée d'intérêts personnels et d'intérêts collectifs dans des espaces indéfinis, imprécis, parfois même indescriptibles, inavouables. Elles sont si nombreuses et si diverses qu'elles font parfois débat. Ces managers tirent des conclusions pour l'avenir, des obligations à remplir ou des voies de progrès, c'est-à-dire des lignes directrices pour l'organisation. Sont-ce les mêmes commandés par les dirigeants? On constate qu'elles sont si diverses que peu s'adaptent aux orientations produites par les dirigeants. Cela crée de la confusion et des malentendus entre eux.
De manière générale, les managers affichent leur sentiment d'opacité sur les objectifs réels de l'organisation et leur incertitude à travers des doutes sur la pertinence des moyens mis en œuvre. Ils compensent leur manque de vision claire en développant des « vérités » à partir d'une connaissance pragmatique de leurs propres activités. Ils ont tendance à se retirer et à se fier à leurs expériences pour guider leur comportement. Par conséquent, ils sont attentifs aux expériences de leurs collègues avec qui ils ont le plus envie de partager. Cependant, cela ne se fait que sur le mode de l'empathie, de la camaraderie ou des rencontres aléatoires tout en développant des systèmes de concurrence ouverte et de rivalités cachées. Ainsi, l'arrivée de pratiques de mentorat dans certaines organisations, par exemple pour assumer de nouvelles fonctions, est très appréciée. Cette pratique résonne avec cet appel individuel à la pragmatique, qui contribue à l'évolution des cultures managériales. Ainsi les idées peuvent être aussi brillantes que possible, elles restent de bonnes idées nourrissant tiroirs et placards tandis que l'expérimentation pratique réussie a force de preuve. Les managers, ne bénéficiant pas d'une réelle aide au management, co-construisent des discours parallèles et développent des attitudes pragmatiques de bon sens.
Cependant, ces attitudes d'accommodation à la réalité floue ne peuvent cacher pour certains le sentiment d'être abandonnés à leur propre sort en terrain difficile. Le récit de quelques aventures douloureuses nourrit, justifie et commente ces sentiments. Ces managers, devant gérer des réalités locales complexes qu'aucun discours ou accompagnement ne peut éclairer, développent alors parfois un sentiment justifié de solitude. Un certain décalage entre l'idée qu'ils se faisaient de leur métier à travers le discours institutionnel et la réalité de leur vécu perturbe la constitution d'une vision générique claire du métier de manager. La connaissance d'aventures conclues par des échecs managériaux les conduit, d'une part, à cristalliser des peurs et des angoisses sur leurs propres capacités à faire, et d'autre part, à adopter des raccourcis cognitifs, des réponses simples et prêtes à penser au manque de analyse de leurs systèmes humains. Des coupables génériques apparaissent ainsi (il peut alors s'agir de syndicalistes, parfois des ouvriers eux-mêmes, voire des dirigeants). Nous sommes là dans le berceau des boucs émissaires, des pratiques certes, mais dont l'effet est d'entretenir les croyances et de perpétuer à la fois les peurs et les systèmes pour s'en défendre.
Cependant, on constate que la vision de ces managers est tournée vers l'intérieur de leur organisation, attirés sans recul par des expériences locales parfois douloureuses ou paroxystiques. Les approches restent individuelles et disparates. Les expériences qui se font souvent seul ou dans le sentiment d'être sont rarement analysées, elles sont rapportées pour en tirer quelques enseignements. L'absence d'association de la rationalité à l'expérimentation pragmatique permet le développement de modèles de pensée qui empruntent plus de raccourcis cognitifs, de préjugés renforcés que d'améliorations. Cependant, ces managers sont dans une recherche acharnée et plutôt secrète d'analyse et demandent l'aide de leur direction. Si le mot « coaching » reste pour certains encore lié, d'une part, à un accompagnement psychologique jamais loin des notions psychiatriques, et d'autre part à la notion d'échec managérial, il apparaît à plusieurs reprises dans les conversations comme une véritable demande même si impudique..
Dès que ces revendications sont entendues, les discours sont lâchés et montrent la volonté formelle de mieux voir ce que la direction générale attend du dirigeant. Ils expriment alors le désir de mieux appréhender les compétences requises par ce métier particulier et exigeant. Ils expriment ainsi leur envie de progresser, d'être accompagnés et formés. Ils peuvent ainsi évoquer des désirs, des besoins et des limites pour faire face à leurs propres problèmes. Leur pragmatisme culturel et structurel exige que leur enseignement, leur apprentissage ou leur développement abordent les problèmes pratiques auxquels ils sont confrontés au quotidien. C'est sur ces réalités qu'ils espèrent un soutien, des conseils et des avancées concrètes. La séparation entre la connaissance technique des pôles et services et la compétence managériale pour organiser et « mettre en synergie » les équipes n'est pas faite et le management est souvent réduit, du fait de la « réduction » évoquée précédemment à la connaissance experte de la technique.
Bref, on peut dire que les managers attendent une clarification sur le sens de leur métier dont ils sont prêts à aller plus loin. Ils demandent une aide pratique, comme des "trucs et astuces", pour le développement technico-professionnel (négociation, gestion du temps, connaissances techniques), le développement personnel et humain (gestion du stress, leadership, etc.). Ils affichent une forte attente de coaching et de mentorat (ou de parrainage) à long terme lorsqu'ils assument de nouvelles fonctions. Il existe cependant, tant au niveau de nombreux managers que de plusieurs de leurs dirigeants, une réelle confusion entre coaching et tutorat qu'il convient de clarifier. La question du sens est également centrale ici.
On peut dire que le flou identitaire, les écarts de représentation sur les objectifs collectifs, les rôles de chacun et les intérêts privés, tant des managers que des agents, relèvent de conceptions de soi ou de l'organisation mal partagées et mal reconnues. Ainsi, quelle que soit la finalité de l'organisation, la question de la réalité objective se pose comme une pierre d'achoppement dans la gestion des personnes.
3. Les apports d'un point de vue constructiviste Ainsi, ouvrant ces quelques mots sur cette nécessaire approche de la notion même de « réalité », comme modeste contribution au constructivisme ( Paul Watzlawick ), il est opportun d'affirmer que la réalité s'impose-t-elle comme jamais auparavant étant objective, comme une activité de symbolisation individuelle et sociale du monde qui nous entoure, de sa réalité, et que nous le manipulons à nos propres fins. C'est ainsi, par exemple, que l'on reconstruit l'histoire : la « réalité historique » est ainsi trop souvent la justification de l'idéologie actuelle. Les limitations, les représentations et les frustrations ou la réalisation de nos défis nous affectent, dans le sens où ils nous marquent dans nos affections. Notre connaissance du monde, le mode empirique par lequel nous l'abordons et le « collectons » avec lui, le mode social par lequel nous validons ces pratiques empiriques, et le mode symbolique par lequel nous lui trouvons ou imaginons du sens, corrèlent les objets entre eux. et enfin nous le représentons, détermine notre « critère », cadre et lieu de raison de nos affections. Si notre cognition induit et canalise nos attitudes et comportements, nos affects les poussent, bousculent notre imaginaire, notre symbolique et génèrent notre créativité. Si les tissus sociaux de notre culture (institutions, rites, mythes et représentations sociales) nous laissent des espaces de rôle à investir, nos histoires personnelles, dramatiques ou tourmentées, nous prédisposent à certaines options inconscientes de solutions, parfois incohérentes ou paradoxales mais toujours insuffisantes. pour combler nos lacunes. Ce sont les vides de sens dans nos espaces linguistiques (ce que les mots ne disent pas) qui, sources et cadres de nos frustrations, attirent et guident nos pas.
On peut comprendre que la référence aux valeurs soit évoquée comme guide d'action immédiate, mais on sait qu'elle ne suffit pas pour comprendre la réalité de la vie dans les organisations. Au lieu que ces valeurs déterminent notre vision et donc nos choix et comportements, ce ne sont que des symptômes. Les valeurs sont l'objectivation du dogme qui lie la personne à sa conduite. Ce n'est pas la valeur elle-même qui guide l'action, mais ce qu'elle postule d'incontestable et d'incontournable, et souvent inconscient, dans l'ordonnancement et le classement préférentiel des objets de la réalité : la vision du monde socialement partagé dans lequel tout et chacun a un lieu standardisé. La valeur n'est donc que le marqueur personnel et/ou tribal d'une cosmogonie.
Ainsi, dans le contexte culturel dans lequel la personne agit, la place de l'homme dans l'organisation, l'amitié comme processus de réciprocité, l'émotion comme donnée de création, l'échange de matériaux comme donnée économique, la consommation comme indécision, toutes ces données peuvent être objectivées sous forme de valeurs lorsque leurs « réalités » socialement partagées ne sont « plus discutables ». Interactivement, elles le deviennent moins puisqu'elles sont aussi constitutives d'identité, de discrimination, de classement et de catégorisation des objets du monde reconnu ( personnages inclus) ainsi qu'une modalité d'action pour chacun des individus du groupe.
Ce qui précède la valeur, c'est la représentation structurante du monde constituée autour d'un système de causalité, donnant sens aux résistances dudit monde et élaborant ainsi implicitement les paris investis dans l'élaboration de ces valeurs. On désigne alors cette donnée comme une valeur parce qu'elle est « sacrée » au sens propre du terme, c'est-à-dire qu'elle est, dans une démarche consciente, le fondement objectif d'un lien social : ce sera, par exemple, le service public. Bien que ces valeurs ne soient que le symptôme de ce lien social à la croisée des attentes individuelles avec les opportunités que permet la culture, elles permettent d'entrevoir les critères des acteurs, l'articulation du couple personne-organisation et les éléments de culture. dans lequel s'insère l'articulation.
Bien que la réalité du Monde semble être là devant nous (alors que ce n'est que la lecture que nous en faisons induite par notre expérimentation, notre culture et notre symbolique), nous avons tendance à l'appréhender comme un ensemble d'éléments structurés et fonctionnels. Certes quand le monde nous résiste, c'est notre échec à avoir trouvé un sens à sa symbolisation, à sa "réalisation", que nous trébuchons. Soudain quelque chose d'incohérent nous nuit et la question du sens, de la causalité, se pose dans notre esprit : "Pourquoi?" Et parce que?". Le seul domaine que nous ayons du Monde est, comme le modèle dans la démarche scientifique, sa symbolisation. C'est parce que nous le prenons pour lui que nous pensons que la réalité du monde nous précède. Eh bien, si les buts de nos actions pèsent et se constituent sur elle, notre attention se porte sur elle.Ainsi, nous ne voulons pas commettre l'erreur de Wright Mills dans "l'imaginaire sociologique" consistant à ignorer l'identification et la qualification de la réalité, la tenant implicitement pour acquise. Cela rend l'approche qu'il propose confortable, voire attractive, mais courte par manque de recul – recul dont il se prive par défaut – et inefficace dans une dimension multiculturelle, ce qui, dans la sociologie de la gestion, constitue un inconvénient, voire un inconvénient majeur. défaut.
Cette approche du réel permet de capter sa dimension subjective et symbolique, ce qui permet d'activer d'autres leviers de transformation que les seuls outils usuels des sciences dures : la quantification du réel. La manipulation de l'importance est un levier beaucoup plus puissant que les annonceurs, et de nombreux concepteurs marketing l'ont exploité très efficacement.
Ainsi on essaie d'approcher le reflet virtuel du Monde dans le miroir de l'âme des acteurs puisque c'est la réalité qui les conduit.
Ainsi, ce qu'ils disent de leur monde et de leur entreprise, ce qu'ils en vivent et ce qu'ils pensent voir nous permet de comprendre et de rendre compte de ce qu'ils en font. Nous pourrons enfin leur dire ce que nous attendons d'eux. Or, comme l'indique l'individualisme méthodologique, comprendre la conduite des actions des sujets impliqués consiste à tenter de regarder le monde (le champ d'investigation) à travers les yeux de l'autre (la rationalité des acteurs). A partir de là, on peut penser qu'il n'y a qu'une rationalité axiologique. Précédant toute action soumise à une lecture immédiate d'une rationalité instrumentale, il y a une Wertrationell portée par la « valeur » même de la réalité pour la personne, cette « traduction-créatrice » de la Chose, comme l'appelle Schopenhauer. Boris Cyrulnik se demande en ce sens : « Que dire alors de l'homme, ce faiseur de signes qui invente le monde pour mieux le percevoir? Ainsi, nous pouvons affirmer que la réalité est le produit de notre relation volontaire avec le Monde.
Le type d'approche que l'on retrouve dans les études fonctionnalistes ou structuralistes fait des observations hic et nunc de phénomènes ou d'organisations, des modèles à portée universelle qu'ils n'ont pas. La vague d'exceptions et d'ajustements qu'implique leur application comme modèles rend leur utilisation précaire. Sachant que la réalité des acteurs comme sujets, tant dans leur conscience que dans leurs reconstructions opératoires, est le siège de leur être en action, c'est dans la lecture de ces réalités dites subjectives que se trouvent les véritables raisons (ou fondement, si l'on considère une partie de l'inconscient) de leurs actions et comportements. La connaissance des acteurs est ici déterminante.
Cette approche offre l'avantage de développer une connaissance à la fois rationnelle et représentative des actions des personnes. Elle opère une déconstruction des réalités des acteurs qui, mise à leur disposition, leur offre la possibilité d'une reconstruction curative ou transformationnelle. Il s'agit d'une sociologie opérationnelle dont la méthodologie repose sur l'analyse des discours et des attitudes dans une approche clinique. Il est parfaitement souhaitable de la mettre au service du management. Si nous nous trompons sur la réalité, nous nous tromperons sur la gestion. Ce n'est pas de la manipulation pour comprendre les réalités des acteurs pour leur parler avec des mots et des images qui ont du sens pour eux. Nous sommes souvent plus habitués, par précipitation, à créer des non-sens et des contresens, ces inaudibles qui ne laissent que la trace des non-dits ou ces confusions et malentendus dont nous ne savons plus quoi faire. La gestion est une question de sens.
Conclusion : Une certaine image de l'entraîneur du futur Face à l'impérieuse nécessité de réussir du boxeur, à la solitude endurante du coureur de fond, et souvent soumis à l'angoisse de la feuille blanche du créateur, le manager n'est pas, en première ligne de l'organisation, pas un gourou, pas un généraliste, mais un développeur, un architecte de compétences. Dans notre culture hexagonale du conflit, des rapports de force et de la conquête des prés carrés, le manager ne peut plus être l'objet de jeux relationnels, parfois rudes, mais, prenant de la hauteur, devient une priorité nécessaire du rapport au travail et au projet qui le pilotera, qui identifie les compétences nécessaires à l'organisation et s'assure de celles que possèdent les acteurs. Il organise la croissance de chacun d'eux. Si jusqu'alors les chefs faisaient partie d'une culture que l'on pourrait qualifier de masculine, comme les assembleurs des porteurs de savoir-faire, ils doivent aujourd'hui s'ouvrir à cette capacité plus féminine de faire naître à chacun, parfois peu ou rien, des compétences et désir de nouvelles connaissances, voire de les inventer. Les managers ont le devoir de créer de nouvelles personnes dans et pour l'organisation d'une part, et les uns dans et pour les autres d'autre part.
Parce que le contexte des organisations est de plus en plus complexe, parce que l'adaptabilité à l'environnement devient une condition de survie, parce que l'entreprise est la nouvelle institution centrale de nos sociétés postmodernes, parce que la gestion des connaissances est la matière première-richesse de nos entreprises, parce que l'intelligence organisationnelle est la force différentielle des organisations, l'individu est la force créatrice au centre de celles-ci. On assiste au retour de la personne comme principale puissance du succès. Le chef d'orchestre est en effet le coach de tous ses collaborateurs, l'artisan des savoir-faire et, en même temps, le chef de ces nouveaux orchestres. C'est donc l'action humaniste qui différencie aujourd'hui le manager des autres professionnels de l'organisation, cette compétence à promouvoir une organisation par et pour les acteurs qui la vivent et afin de servir au mieux les acteurs extérieurs : les clients et usagers
Ainsi, comme l'écrivaient Sumantra GHOSHAL et Christopher BARTLETT en 1997, la nouvelle obligation des managers n'est pas de gagner de l'argent, mais de produire la philosophie éthique de leur organisation, donnant à chacun le sens de son action et le sens du travail qu'il accomplit. fais. ils exécutent. faire en commun. Par exemple, alors que les avocats et les médecins ont longtemps fondé leurs activités sur l'éthique de leur profession, les producteurs industriels ou de services, à travers la démarche qualité, montrent qu'ils ont ressenti le besoin de ce changement, qu'ils sont encore embryonnaires. Sur cette nouvelle obligation, le monde de la gouvernance d'entreprise s'oppose au monde du travail, le monde de la création et de la production de valeurs et de richesses. La nouvelle frontière est là entre le monde de la création et celui de la thésaurisation. Au-delà de l'illusion de la lutte des classes, c'est ici que surgit aujourd'hui réellement la lutte idéologique.
Ainsi, la personne humaine est la nouvelle richesse de l'organisation où chacun devient entrepreneur de son entreprise. Ceux qui restructurent aujourd'hui amputent les avancées et les nouvelles connaissances. Le nouveau contrat que les managers peuvent proposer à leurs salariés n'est plus de leur garantir un emploi à vie mais de faire en sorte que tout le temps qu'ils passent dans l'organisation produise l'accroissement de leurs connaissances et de leurs compétences qui les rendront de plus en plus "employables". jusqu'à ce qu'ils soient désirables et recherchés. Les managers accompagnent ainsi un esprit du temps ouvert à une économie d'association d'individus désireux de s'unir pour produire et créer, quelle que soit la forme juridique de leurs liens.
